| 火星撞地球？ 很容易想像，一個持傳統(tǒng)觀念的管理者面對新生代員工所產生的不協(xié)調和錯位。在許多企業(yè)中，英雄式的領導者在管理中往往會表現(xiàn)出種種特征。 首先，決策高度集權，一個人說了算。由于他們能力高超，認為下屬和員工不會有比自己更高明的見地，所以決策時根本無需征求他人意見，而員工的任務就是埋頭執(zhí)行領導人的決策。其次，管理實踐過于隨意。不注重制度建設，或者本人就時常違背制度，以個人的直覺代替詳細的決策論證，憑個人的好惡對員工提出要求。 再次，過去的成功經驗使領導者盲目自信，高估自己和企業(yè)的能力。此外，不能接受與自己不同的意見，對持異見的人要么下意識地反感，要么干脆就排斥。 最后，吝嗇授權，即便是對小問題，下屬也無法獨立決策，培養(yǎng)接班人就更不用談了。在面對傳統(tǒng)的、逆來順受的下屬時，這種英雄式的領導也許奏效。然而在那些追求自由、自主和快樂的新生代員工看來，這種領導風格意味著對自己的不信任和不理解。 很多人或許還記得2006年4月，發(fā)生在美國公司EMC大中華區(qū)總裁與秘書之間的事。總裁周五晚上回到辦公室，發(fā)現(xiàn)已經下班的秘書將辦公室的門鎖了，而自己也沒有帶鑰匙。其后，總裁寫信批評了秘書并要求她今后下班都要向上級確認。在企業(yè)工作的人會覺得，總裁寫信批評自己的秘書并不稀奇。而這位秘書竟然給總裁回了一封言辭激烈的郵件，認為自己沒有做錯，不接受老板的批評和要求。郵件外傳令這件事成為一時間的城中話題。在互聯(lián)網(wǎng)上的激烈討論中，絕大多數(shù)人都批評總裁對員工不禮貌、太強硬，贊賞秘書有勇氣維護自己的權利、打破職場上一切都由老板說了算的陳規(guī)陋習。從這種一邊倒的態(tài)勢中不難看出，年輕一代員工對自己權利的珍視和對權威的反抗。 曾有公司堅持檢查員工的私人郵件，有企業(yè)限制員工在衛(wèi)生間的時間，還有企業(yè)強制犯了錯誤的員工跪在電梯面前數(shù)小時以求得老板的原諒……不難預計，這類管理只能激起新生代員工的反叛和對管理者的疏離。而他們一旦反抗，便率直、激烈、百無禁忌，給主張權威且秉承傳統(tǒng)價值觀念的上司造成了不少苦惱和麻煩。 值得注意的是，這類現(xiàn)象并非僅僅出現(xiàn)在接受了高等教育或生活在城市的年輕員工身上，來自農村的新生代的價值觀也在朝相同的方向變化。自2004年春天開始，中國南方很多地區(qū)出現(xiàn)了明顯的“民工荒”現(xiàn)象。有調查顯示，盡管廣東東莞地區(qū)2006年的工人工資已經比兩年前提高了50％以上，該地區(qū)仍然有70萬～80萬技術工人的缺口；上海估計缺少200萬人力；產業(yè)集中的浙江和福建兩省也存在較大的勞動力缺口。熟練工人們普遍不愿意晚間或者節(jié)日加班，盡管加班可以獲得更多的補貼。 這有幾個原因：首先，自1979年，中國實施計劃生育政策，預計未來5年內15～19歲的勞動力將減少17％；其次，隨著中央政策向農業(yè)及中西部地區(qū)的傾斜，中國全境的經濟都得到發(fā)展，內陸地區(qū)自身的人力需求也開始增加；再次，近年來，政府實施減免農業(yè)稅政策，農產品 價格上升。所有這些，都直接或間接地刺激了農村新生代觀念的變化。他們不愿跟隨他們的父輩背井離鄉(xiāng)地去忍受艱苦的勞動條件和不太公平的勞動待遇，越來越少的人拒絕從事危險、骯臟、低工資行業(yè)的勞動。 在組織中，新生代更關注自己的發(fā)展。他們不承認權威，淡化等級，又往往在工作中提出更多的個人要求，希望組織和領導給他們更大的自由、更多的空間、更高的待遇。一旦這些要求沒有滿足，他們就很容易對工作環(huán)境失望，覺得個人才華受到制約，缺乏發(fā)揮空間。最終要么消極應付工作，要么跳槽。 而在恪守傳統(tǒng)價值觀的領導者看來，剛入職場的新生代首先要遵從組織的規(guī)則，服從上級的領導。他們覺得新生代過于為自己著想，過于注重享受生活，在工作中缺乏責任感。他們試圖教化年輕人“應該”做什么、怎么做，有時甚至拿自己的個人經歷來映襯新生代員工的“不懂事”。然而，這些似乎都不太奏效。領導者抱怨新生代我行我素，為找不到對工作負責任的下屬而苦惱；新生代則抱怨領導者將個人意愿強加給自己，使自己無法快樂地工作和施展才華。 建立和諧的領導者－員工關系 西方企業(yè)百年來的管理實踐，由強調效率的泰勒主義到人類關系運動，再到后來轉而注重勞資關系的合理。經驗表明，和諧的組織關系能夠保證勞資雙方的雙贏。西方管理界和學術界一直注重員工價值觀、工作動機、個人與工作的匹配、組織中的溝通、工作設計、組織凝聚力等課題的研究，目的就在于提高員工的滿意度。中國近來終于告別單純的GDP主義而追求全社會的和諧發(fā)展，這是確保中國在今后幾十年實現(xiàn)均衡和可持續(xù)發(fā)展的正確選擇。那么，具體到組織內部，怎么緩解領導者與員工因價值觀差別而產生的隔閡和矛盾，從而實現(xiàn)組織和諧呢？或許可以嘗試采用下面的方法。 建立基于制度化管理的程序公正，是組織和諧的最根本基礎。程序公正是指處理問題的過程是無偏差的，包括在針對員工的決策過程中聽取員工的意見、給予員工足夠的解釋和尊重等。它能促進員工對組織的承諾、提高組織的凝聚力。合理的制度既可以強化企業(yè)運行過程中產生的優(yōu)秀經驗，也能解決企業(yè)存在的各種問題或瓶頸。它的形成過程一定要遵循“取之于民，用之于民”的原則。 具體地說，參與制定制度的人要通過深入地觀察、了解、分析和思考組織運作的過程，了解制度所要針對的現(xiàn)象當中人們的行動邏輯。為了防止決策者出現(xiàn)偏差，需要探求員工對初步提出的制度的反應和反饋。如果省略這一過程而僅僅照搬優(yōu)秀同行的制度體系，就會發(fā)現(xiàn)制度實施后很快遇到當初本該考慮到的“例外”。某些例外就連制定制度的人都認為是合理的，只好回過頭去刪除或修改某些規(guī)則。在這種情況下，制度從一開始便產生了程序公正問題，造****心不穩(wěn)，最終也很難有效地貫徹。 而只要制度體系的建立是遵循上述程序建立起來的，員工便會高度認同。在這種由制度體系構成的“強情境”中，員工將放棄自己不符合組織目標的個人價值和行為，轉而服務于組織的大目標。這一過程將減少員工的個性化價值觀給組織帶來的損害。我對一些高技術企業(yè)的觀察表明，只要組織具有明確的規(guī)則，多數(shù)獨生子女或者新生代員工都能很快地調整自己的行為、適應組織的要求。他們注重自我利益、思想開放、行為靈活，一旦意識到在組織當中只有某些行動才能夠獲得更大的收益時，就會迅速調整。 |
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GMT+8, 2025-4-28 20:09
